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Las 20 prioridades del titular de la Función Pública

El próximo secretario(a) de la Función Pública será clave en el desarrollo del nuevo Sistema Nacional Anticorrupción, pero tendrá alrededor de 20 meses y poco margen para trabajar y lograr resultados concretos. Deberá ser un maestro en la administración de su tiempo, de su capital político, de sus recursos y de sus facultades.

Por eso, es de vital importancia que tenga claras sus prioridades. A continuación nombramos 20 de éstas que sugerimos como esenciales para el próximo titular de la Secretaría de la Función Pública (SFP):

  1. Recobrar el prestigio y respeto de la dependencia a través de resultados concretos en diferentes áreas. Se trata de producir casos importantes, políticas de control y vigilancia exitosas, generar ahorros y eficiencia del gasto y no solo participar en mesas y foros que nada producen.
  2. Retomar el control, coordinación y liderazgo de todos los Órganos Internos de Control (OIC) adscritos a las diferentes dependencias y entidades del gobierno federal. Sin este liderazgo completo, la Secretaría es un pulpo sin tentáculos, es decir, una cabeza que solo puede pensar pero no ejecutar.
  3. Escoger adecuadamente a los tres subsecretarios con base en perfiles idóneos y no en cuotas o imposiciones. Para dar resultados se requiere capacidad técnica y experiencia y no equilibrios políticos.
  4. Escoger los perfiles adecuados para las unidades estratégicas de la SFP, como el de los titulares encargados de compras gubernamentales y obra pública, de auditoría, de las investigaciones y las responsabilidades administrativas, así como de los sistemas de control. Estas unidades tienen funciones y facultades estratégicas si se depositan en las manos adecuadas o muy peligrosas si no se cuidan las cualidades de sus titulares.
  5. Reestructurar el perfil y las funciones de la Contraloría Interna de la SFP para que sea el órgano garante del prestigio e integridad de aquella y no un simple estorbo burocrático. La contraloría debe resguardar la integridad de la SFP, no ser un obstáculo que genere temor y pasividad.
  6. Crear las unidades especializadas en investigación de corrupción en áreas estratégicas como obra pública y compras gubernamentales. Para que haya mejores investigaciones debe haber especialización, no expertos en todo que no encuentran nada.
  7. Crear un nuevo modelo de desarrollo de capacidades personales e institucionales que atienda a las nuevas exigencias de investigación en casos de corrupción. Imposible exigir mejores investigaciones sin nuevas capacidades, tanto individuales como de equipos especializados.
  8. Crear plataformas digitales que desarrollen las capacidades de inteligencia útil de la SFP. Las investigaciones modernas no pueden hacerse revisando papeles. Se requiere encontrar, procesar e interpretar información compleja y escondida.
  9. Adquirir herramientas de última tecnología que sirvan en la investigación de casos de corrupción. Las investigaciones modernas requieren cámaras ocultas, sistemas de intervención y localización, sistemas complejos de procesamiento de datos y muchas herramientas más. Para esto se requiere dinero, capacitación y, por lo tanto, voluntad.
  10. Crear un modelo adecuado de control de confianza de los servidores públicos adscritos a áreas estratégicas de la SFP. Quienes se encargarán de la disciplina interna del gobierno y de las investigaciones importantes deben ser los primeros en generar confianza, rendir cuentas y jurar lealtad al Estado.
  11. Crear un nuevo modelo de auditoría pública en el que se potencie este instrumento y deje de ser un simple trámite de verificación de cumplimiento. La auditoría pública se utiliza hoy como un pobre esquema de verificación que no aporta nada al sistema de control ni al desarrollo administrativo.
  12. Reestructurar COMPRANET para regresarlo a su origen como plataforma transaccional, pero que ahora abarque las tres etapas del ciclo de la compra: planeación, licitación y ejecución de contrato. Hoy COMPRANET es una mala base de datos que cuenta historias pasadas y poco confiables. La plataforma debe ser la única que procesa compras gubernamentales y obra y debe diseñarse para generar control en tiempo real y conectarse a otros sistemas.
  13. Conectar COMPRANET con otros sistemas como el DECLARANET (mientras se crea la nueva plataforma digital nacional que mandata la LGSNA) para establecer medidas reales de control del conflicto de interés. Los conflictos de interés pueden identificarse a tiempo y evitar que generen consecuencias si estos dos sistemas se comunican entre sí.
  14. Potenciar el área de política de contrataciones públicas para darle mucho mayor uso a estrategias como las compras consolidadas, los contratos marco o las subastas en reversa. La ley de adquisiciones reformada en 2009 contempla estas tres herramientas que, bien utilizadas, siempre generan ahorros y beneficios, pero se utilizan muy poco y con pobres alcances.
  15. Crear convenios profundos y estrictos con dependencias y entidades que cuentan con presupuesto importante en compras gubernamentales y obra pública para establecer mecanismos especiales de control y seguimiento. Varias dependencias y entidades gastan cantidades enormes de recursos en estos rubros con muy poca integridad y, por lo tanto, pésima eficiencia.
  16. Establecer compromisos y metas ambiciosas con organismos internacionales dedicados al tema de rendición de cuentas y combate a la corrupción. La cooperación internacional es fundamental en el combate a la corrupción, el cual es un fenómeno global que requiere del concurso de las naciones.
  17. Reestructurar la Unidad de Operación Regional para crecer y profundizar su presencia en los estados y para colaborar en mayor medida en la vigilancia y control de los recursos federales. Esta unidad podría dar los primeros triunfos a la SFP si se toma con seriedad su capacidad de auditar estados y ponerlos en orden.
  18. Establecer compromisos formales con el SAT para mejorar la eficacia en la aplicación de sanciones económicas, que hoy son una calamidad. Actualmente la SFP impone cientos de sanciones económicas, pero casi ninguna se cobra. Esto genera impunidad y poco temor en el sistema de sanciones.
  19. Crear un área especializada en inteligencia que tenga convenios claros y formales con las distintas áreas de inteligencia del gobierno y que tenga acceso a la información que necesitan las distintas áreas de auditoría e investigación de la SFP. La inteligencia del Estado solo sirve si se usa y se comparte entre las áreas que la requieren. Se necesita un buen equilibrio entre utilización y seguridad de la información.
  20. Establecer un modelo claro de toma de decisiones en el que se establezca cuáles son las que implican control interno del gobierno y, por lo tanto, coordinación con el titular del Ejecutivo y cuáles son las decisiones que debe tomar de manera independiente sin consulta alguna. Un sabio equilibrio entre ser parte del gabinete para el control interno y parte del SNA para la lucha contra la corrupción.

En síntesis, no se trata de un simple administrador de la dependencia. No puede verse como un encargado del despacho que tenga el encargo de cerrar y entregar el gobierno al que sigue. Lo peor que le puede pasar al nuevo SNA es que el SFP no tenga una visión amplia y no considere que tiene una misión fundamental.

Publicado por Animal Político
30-08-2016